Edith van Montfort is bestuurder van Stichting SAAM* in Oss, een groep van 27 scholen. Ook is ze organisator van de bestuurdersnetwerken ‘Goed Zijn, Goed Blijven’ en ‘Next Level’. “Het is mooi om te zien dat scholen zich steeds kwetsbaarder durven op te stellen. Door samen te werken en scherp te zijn op elkaar, verbeteren we de onderwijskwaliteit.”

Wat is de kernverantwoordelijkheid van een schoolbestuur, vind jij?

"Kinderen hebben recht op goed onderwijs. En dan bedoel ik niet alleen de kinderen van onze eigen stichting, maar alle kinderen. Natuurlijk, leraren en ondersteuners zorgen voor de kwaliteit in de klas, maar schoolbesturen moeten de randvoorwaarden creëren. We hebben een gezamenlijke maatschappelijke opdracht, daarom is een stevige solidariteit tussen schoolbesturen heel belangrijk. Ik vind dat we scherp moeten zijn op elkaar. Door voortdurend samen te werken aan professionalisering verhogen we de onderwijskwaliteit.”

Is dat ook de reden dat het netwerk ‘Goed Zijn, Goed Blijven’ is opgericht?

“Klopt. De PO-Raad heeft me in 2019 gevraagd of ik een netwerk wilde opstarten van besturen die drie keer het oordeel ‘goed’ hebben gekregen van de inspectie voor het onderwijs. Juist niet vanuit een arrogante grondhouding, zo van wij weten het allemaal wel, maar vooral om kritisch met elkaar te onderzoeken: wat stelt dat oordeel ‘goed’ nu eigenlijk voor, en hoe zorg je ervoor dat je goed blijft? We willen daarmee ook verantwoordelijkheid nemen: lessen trekken die voor de hele sector van belang zijn, zodat ook anderen daarmee hun voordeel kunnen doen.”

Hoe pakken jullie dat aan?

“Door bijeenkomsten te organiseren waarbij we experts uitnodigen. Zo hebben we met hoogleraar sociologie Sietske Waslander van de TIAS School for Business and Society gedebatteerd over de rol van de bestuurder en wat die überhaupt is of zou moeten zijn. Vooraf formuleren we reflectievragen zodat alle netwerkleden nadenken over hun eigen praktijk, en nadien evalueren we wat we hebben geleerd. Met het uitnodigen van die zwaargewichten zorgen we ervoor dat we evidence informed werken.”

Hoe wordt er tegenwoordig door besturen gesproken over kwaliteitszorg? En is dat anders dan een paar jaar geleden?

“De verantwoordelijkheid voor de kwaliteit verschuift van de externe toezichthouder naar het bestuur én de scholen zelf. Besturen nemen in samenspraak met professionals steeds meer verantwoordelijkheid voor de kwaliteitszorg. En dat is maar goed ook: als jij niet formuleert wat voor jou kwaliteit is, dan gaan anderen het voor je doen. Er is ook meer behoefte aan informeel leren en leren in netwerken. Het is mooi om te zien dat scholen en besturen zich steeds kwetsbaarder durven op te stellen. We durven vaker tegen elkaar te zeggen: dit krijg ik niet goed voor elkaar in mijn organisatie. We opereren minder op ons eigen eilandje, en meer met een open agenda.”

Heb je als bestuurder binnen je eigen organisatie een voorbeeldfunctie op het gebied van kwaliteit?

“Ja, daar ben ik volledig van overtuigd. Je moet zijn wat je zegt. Als je een bepaalde opvatting hebt over onderwijskwaliteit, dan moet je daar zelf ook je best voor doen. Er is een directe parallel tussen goed leraarschap, goed directeurschap en goed bestuurderschap.”

Hoe krijg je dat voor elkaar?

“Door heldere kernwaarden te hebben en die na te leven in alle lagen van de school. De kernwaarden hebben we in een opdracht geformuleerd. De kwaliteitscriteria voor goed onderwijs door een goede leraar zijn duidelijk, die moet je in je strategie ook nastreven. Bij de vergaderingen van onze stichting hebben de kernwaarden jarenlang letterlijk op tafel gelegen voor een check. En nog steeds toetsen we elk punt dat we behandelen aan die waarden.”

Wij staan voor ONDERWIJS en KWALITEIT. Het KIND is onze leidraad. Verbonden met de wereld maken we RUIMTE, geven we RICHTING en ZIEN elkaar. We STRALEN en zijn SAMEN eigenaar van ontwikkeling. Wij ZIJN SAAM*.

De kernwaarden van SAAM Scholen

Zijn herkenbare kernwaarden een kenmerk van goede scholen?

“Ja. Een duidelijke overeenkomst tussen alle scholen die ‘goed’ zijn, of ‘excellent’, of hoe je het ook noemen wilt, is dat alle collega’s vanuit eenzelfde visie kunnen benoemen wat hun werk mooi maakt en waarom ze doen wat ze doen. Ze hebben echt een gezamenlijk commitment. Daarom is het ook zo goed die kernwaarden expliciet te maken, in al je communicatieuitingen, en elkaar stevig aan te spreken wanneer iemand zich er niet aan houdt.”

Hoe ziet dat er voor jou in de dagelijkse praktijk uit? 

“Ik ben ervan overtuigd dat kernwaarden inhoud krijgen wanneer je ze consistent naleeft. Zo toets ik al onze beslissingen hieraan. Ik vraag veelvuldig in besprekingen aan de deelnemers: past de activiteit die we willen organiseren bij onze uitgangspunten? Of: hebben we bij dit uitgangspunt een activiteit? Maar ook: wat betekent dit punt voor jou? Want dat is voor iedereen anders, en het is goed mensen uit te dagen zich daarover uit te spreken. En natuurlijk om daarin ook je eigen kwetsbaarheid te laten zien.”

Welke valkuilen zie je bij je eigen schoolbestuur of bij anderen?

“Als de kwaliteit niet op orde is, heb je als bestuur al snel de neiging te gaan sturen, terwijl je je scholen meer ruimte geeft zodra de kwaliteit wel op orde is. Dat is een permanente zoektocht. Wanneer je wilt dat scholen autonoom leren, moet je dat ook in je manier van besturen laten zien. Je kunt niet aan de ene kant autonomie voorstaan, en aan de andere kant een bak vol regels over scholen uitstorten. De ene school heeft aan drie zinnen genoeg, de andere vraagt juist om veel structuur. Dus dat betekent matchen en stretchen: je past je aanpak aan per school en soms rek je de grenzen wat op. Niet te veel, want dan knapt het elastiekje. Maar je mag best vragen aan een schooldirecteur wiens opbrengsten op orde zijn: welke  ambities heb je nog meer?”

Wat is een leerpunt voor je?

“Een andere valkuil voor scholen is je bezighouden met dingen die niks met je ‘bedoeling’ te maken hebben. Alles wat je doet, moet samenhangen met je visie, met het realiseren van goed onderwijs waarop alle kinderen recht hebben. En dat kun je op allerlei manieren doen: sommige scholen werken met vraagsturing vanuit het kind, andere met directe instructie of een kwaliteitsopvatting over de basisvakken. Dat kan allemaal succesvol zijn, maar je moet wel overtuigd zijn van je conceptuele keuzes en daarnaar handelen. Onze 27 scholen hebben allemaal hun eigen concept, hun eigen context, en toch delen we dezelfde opvatting over wat we als kwaliteit beschouwen.”

Hoe voorkom je dat verantwoording alleen ‘op papier’ gebeurt?

Een derde valkuil is het invoeren van een systeem voor kwaliteitsmonitoring en daarmee denken dat dan je kwaliteit wel op orde is en blijft. Ik zit niet te wachten op een rapport van tig pagina’s, ik wil horen wat iemand zegt als ie een spiegel voorgehouden krijgt. Verantwoording en dialoog zijn heel belangrijk, evenals open en transparant zijn. Een jaarverslag en jaarrekening zeggen niets over kwaliteit. Deze op je website publiceren, is pas de eerste stap, daarna moet je die kwaliteit echt gaan voelen, alles wat je doet in verbinding brengen met je uitgangspunten. Wat niet wil zeggen dat je helemaal niets hoeft vast te leggen. Je krijgt vele miljoenen van de overheid om een maatschappelijke opdracht uit te voeren. Dát is de reden dat je verantwoording moet afleggen aan de maatschappij.

Heb je een tip voor bestuurders hoe zij die verantwoording kunnen verbeteren? 

“Daarvoor moet je een beeld hebben per school,  zowel van zichtbare, merkbare doelen, van minder goed meetbare doelen als van doelen rond ziekteverzuim of financiën. Je moet op de zeepkist kunnen staan en kunnen verkondigen dat de onderwijskwaliteit voldoende is. Ik verlang van scholen dat ze ook een mening hebben over criteria als pedagogische veiligheid. Ze mogen zelf bepalen hoe ze dat aanpakken . Bijvoorbeeld door aan te tonen dat kinderen open durven te spreken; dat je dat merkt als je door de school loopt, of dat je dat kunt lezen in hun verhalen.”

SAAM* is gevestigd in zes gemeenten in Brabant, waar de coronacrisis vanaf het begin veel impact had. Welke rol speelt kwaliteitszorg in zo’n periode?

“Onze scholengroep is inderdaad heel zwaar getroffen, ik had begin april al veertig kaarten van medeleven aan collega’s gestuurd. Onder onze collega’s heerste angst en verdriet. 

Het primair onderwijs staat bekend om haar enorme doe-mentaliteit, dat zag je maar weer toen we na twee dagen al onderwijs op afstand voor elkaar hadden. Maar ik probeerde ook visie en reflectie te stimuleren, er regelmatig even uit te stappen. Tegen mensen te zeggen: prima om de materialen te verdelen, maar kijk daarna naar het contact met de kinderen, kijk  hoe je het groepsproces kunt compenseren. En ik heb ervoor gepleit vooral te kijken hoe we de ontwikkeling van leerlingen op gang konden houden, hoe we onderwijs konden maken dat recht deed aan waar elk kind op dat moment stond.”

Kun je iets zeggen over de geleerde lessen die je uit de coronacrisis meeneemt?

“Het samenwerken is in korte tijd van de grond gekomen. We wilden altijd al in clusters werken, dat is ineens gelukt. Normaal gesproken kan je nog wel eens lang in gesprek zijn over de manier waaróp je de dingen doet of wilt doen, tijdens zo’n crisis moet je snel veel voor elkaar krijgen en doe je het  gewoon. De maatschappij vroeg bijvoorbeeld om een snelle, gezamenlijke aanpak van noodopvang en onderwijs op afstand. De crisis heeft daarmee grenzen weggevaagd: tussen scholen binnen de stichting, tussen SAAM* en andere organisaties, tussen onderwijs en opvang, tussen directeuren en leraren. Dat is fantastisch en dat willen we zeker vasthouden.”