Innoveren binnen het basisonderwijs, hoe doe je dat? Marjolein Ploegman deed hier onderzoek naar en ontwikkelde een model met zes factoren die invloed blijken te hebben op het slagen (of mislukken) van een duurzame innovatie. “Al deze factoren moeten op orde zijn, iets wat veel tijd, toewijding en energie kost”, vertelt Ploegman tijdens het werkatelier ‘Anders organiseren’ dat de PO-Raad en Kennisnet in oktober 2018 organiseerden.

Innovatie bij De School

In 2003 startte Marjolein Ploegman haar eigen innovatie. Na een paar jaar voorbereiden opende De School in Zandvoort in 2008 haar deuren: een innovatief concept voor basisonderwijs en opvang op maat, waar ‘gelijkere kansen door ongelijk onderwijs’ het leidend motief is. Kenmerkend zijn de uitbreiding van de onderwijstijd van 940 naar maximaal 2500 uur en de medezeggenschap die leerkrachten, ouders en kinderen hebben op het eigen leerplan en de werkwijze in de groep. “Na een aantal jaren bouwen lagen er in 2015 goede rapporten van de Inspectie, hadden we een sterk team en een groeiende leerlingenpopulatie. Een mogelijk moment om te vertrekken, besloot ik. Maar bij die aankondiging, ontstond grote onrust binnen het team, het bestuur en bij de ouders. Wat bleek? Ik was voortdurend bezig geweest om de schoolomgeving te laten aansluiten bij De School.”

Met de schoolomgeving doelt Ploegman op alle instanties en afdelingen, zowel intern (zoals staf en salarisadministratie) als extern (zoals pabo en ontwikkelaars van toetsen), die diensten en producten leveren zodat een school onderwijs kan verzorgen. “Als je afwijkend bent van de gangbare scholen in Nederland, dan blijken veel producten niet te passen. Hierdoor moet je veel zelf doen. Tegelijkertijd kun je bij innovaties tegendruk van je omgeving verwachten, oftewel ‘rode pijlen’. Als lokaal bestuurder van De School was ik een soort hitteschild om deze rode pijlen te absorberen, belangrijke processen binnen de school te beschermen en vooral veel eigen producten te ontwikkelen. Bij mijn vertrek bleek dat, als we alles zo wilden voortzetten als we deden, de impact daarvan heel groot zou zijn. Uiteindelijk lijkt ook De School, ondanks alle successen, geen duurzame onderwijsinnovatie te zijn.”

Model voor duurzame onderwijsinnovatie

Haar vertrek bij De School in 2016 en de inzichten die dit gaf, vormden de bron van het model voor duurzame innovatie. “Op uitnodiging van Kennisnet hebben we een analyse gemaakt van onze praktijkervaringen met innovaties. Daaruit is een model ontstaan met zes factoren die van invloed zijn op het al dan niet tot stand komen van een duurzame innovatie. De factoren kunnen gezien worden als ‘voorwaarden’ voor innovatieprocessen maar evengoed als ‘belemmeringen’.”

Met het model deed Ploegman vervolgens, in opdracht van het ministerie van OCW, een praktijkonderzoek bij tien scholen en twee besturen. “Het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap wilde erachter komen of wet- en regelgeving de grootste belemmeringen opwerpt voor innovatie, iets wat vaak verondersteld wordt. Uit het onderzoek blijkt echter dat heel andere factoren grote invloed hebben op het falen of slagen van innovaties, waaronder de kwaliteit van de analyse en het al dan niet hebben van een innovatiebegroting.”

Opvallende resultaten

Uit het onderzoek van Ploegman blijkt dat de kans op duurzame innovatie groter is als een school meerdere van de zes factoren op orde heeft. “Het begint met een goede analyse van het probleem en de gewenste oplossing. Daarbij is het belangrijk om de innovatie te beperken tot de wettelijke opdracht; daartoe ontvangt een school immers bekostiging. Dit impliceert dat het voor geen enkele school mogelijk is om die opdracht volledig uit te voeren, daarvoor is de onderwijstijd en zijn de middelen onvoldoende. Scherpe keuzes hierin vind je echter zelden terug in het strategisch beleid, dat is meteen een tip die ik wil meegeven. Ook draagkracht in tijd en geld en het op orde hebben van de omgeving, bepalen mede het succes. Maar deze zijn niet allesbepalend. Opvallend is bijvoorbeeld dat voldoende draagvlak alleen volstrekt onvoldoende is. En tenslotte, zoals ik zelf heb ervaren, is het ‘hitteschild’ van groot belang.”

Hitteschild herkenning

Tijdens het werkatelier ‘Anders organiseren’ gaan de aanwezige bestuurders zelf aan de slag: ze bespreken hun eigen situatie in relatie tot de genoemde factoren. Het ‘hitteschild’ herkennen ze bijna allemaal: “Als bestuurder ben je continu bezig met de ‘groene en rode pijlen’; met het delen van je verhaal en visie en met de tegendruk die er komt. Dat kost veel tijd.” Ook de factor ‘schoolomgeving’ wordt veel genoemd: “De grote leveranciers van leermiddelen gaan uit van de bulk, niet van maatwerk.”

Eén bestuurder benoemt nadrukkelijk zijn eigen rol bij het verkrijgen van draagvlak: “We hebben een aantal innovatieve scholen. Als er ergens iets niet goed loopt, mailen de leerkrachten mij. Dan ga ik er een boterham eten en praten met het team. De lagen die er soms zijn in het onderwijs, moeten niet zo hard zijn. Het is ook onze taak om daar doorheen te duiken en mensen te stimuleren bij goede initiatieven.”

Start met een goede analyse

Toch komen er ook kritische geluiden op het verhaal van Ploegman. “Welke garantie geeft dit model en hoe zorgen we voor de borging?” En: “Innovatie kost tijd, maar we hebben al te weinig mensen…” Ploegman: “Uit mijn onderzoek blijkt inderdaad dat innovaties tijd kosten en zeker niet meteen leiden tot meer uren in de klas. Bovendien gaat innoveren niet van vandaag op morgen, dus als je nu een bezettingsprobleem hebt is dat niet over een half jaar opgelost door een duurzame onderwijsinnovatie gericht op efficiënter werken.” Dan maar niet innoveren? “Dat is te kort door de bocht, want dan blijven mooie kansen liggen. Maar denk er in ieder geval goed over na en maak vooraf een analyse. Welk probleem ga je oplossen en waarin ga je investeren? Daar helpt het model bij.”

Delen en leren van kleine successen

Innoveren hoeft niet altijd op grote schaal te zijn; ook met ogenschijnlijk kleine interventies kan er al succes geboekt worden. Ploegman: “Ik wil jullie uitnodigen om abstracte visies los te laten en de vertaling te maken naar concrete afspraken. Wat betekent je zienswijze of innovatieve idee? Hoe werken jullie  dan? En wat betekent dat voor het onderwijs en voor de kinderen? Alles wat in je beleidsplan of schoolplan staat, moet je elke dag terug kunnen zien in de praktijk. Consistent en consequent. En deel vervolgens je succesverhaal. Zo kunnen we leren van elkaar, en dat is wat de sector echt nodig heeft.”