Innovatie koppelen aan schoolplannen voor meer draagvlak en borging

Article type
Interview
Publication date

Door de coronacrisis verliep de innovatievraag van Meer Primair anders dan van tevoren bedacht. Dat wil niet zeggen dat er niets is gebeurd, integendeel! De innovatievraag, de coronacrisis en de gelden uit de prestatiebox bleken een sterke motor te zijn voor een cultuurtraject in de hele organisatie.  

Onderdeel van innovatievraag

Dit artikel is ook onderdeel van de innovatievraag:

Meer Primair versterkt het onderwijs door de inzet van vakdocenten

Leren van afstandsonderwijs 

Het inzetten van meer vakdocenten, daar ging de innovatievraag van Meer Primair over. “Dat is vanwege de coronaperiode minder van de grond gekomen dan gehoopt”, vertelt Jelle van Oosteroom, beleidsmedewerker Onderwijs, ICT & Innovatie en projectleider van de innovatievraag. “De energie ging vooral uit naar het organiseren van afstandsonderwijs. Er werden wel stappen gezet: de vakdocenten bewegingsonderwijs hebben bijvoorbeeld meer ingezet op bewegend leren thuis. En op afstand gaven vakdocenten van Sterk Techniekonderwijs techniekles, ondersteund door de groepsleerkracht.” 

Tegelijkertijd ontstond er een beweging die veel groter was. Van Oosteroom: “We hebben rond de zomer van 2020 in beeld gebracht wat we geleerd hebben in de coronaperiode daarvoor. Zo zijn diverse scholen zich gaan richten op hybride onderwijs en gepersonaliseerd leren. Medewerkers hebben nieuwe - deels digitale - vaardigheden ontwikkeld en ingezet. Al deze inzichten en successen wilden we behouden voor de toekomst. Dat doen we met een traject dat Doordacht innoveren heet.”  

Extra middelen voor innovatie 

Margreet Vendel, lid van het College van Bestuur: “Doordacht innoveren houdt in dat we de prestatieboxmiddelen investeren in innovatieprojecten. Al onze scholen gaan de extra middelen inzetten om een boost te geven aan de schoolontwikkeling. Concreet betekent dat dat elke school een innovatieplan maakt voor de komende twee tot drie jaar, waarin staat hoe zij innovatie wil inzetten en borgen. En hoe dit bijdraagt aan het realiseren van de ambities uit de schoolplannen. We hebben vanuit de stichting een leidraad en beoordelingsformat opgesteld om bijvoorbeeld te toetsen of het past bij schoolplan, te maken heeft met de ontwikkeling van leerlingen of medewerkers en met onderwijsinnovatie. Deze aanpak heeft veel innovatiekracht naar boven gehaald.” 

Cultuur van ontwikkelen 

“Onze innovatievraag ging over de organisatie van teams en het inzetten van talenten. Dit hebben we nu breder getrokken”, vervolgt Van Oosteroom. “We hebben met elkaar afspraken gemaakt over de houding en cultuur die we belangrijk vinden. Het maken van een innovatieplan zorgt ervoor dat een schoolteam ook gaat kijken naar de schoolorganisatie, formatie en teamdiversiteit. Want als je bijvoorbeeld meer met ontdeklabs of gepersonaliseerd leren wilt gaan werken, kijk je ook naar wat dit betekent voor de organisatie van het team en het inzetten van talenten. Zo borgen we de beweging. Wat ik daarbij erg waardevol vind, dat we een koppeling maken met de schoolplannen en het daardoor ook gaat over de inhoud van het onderwijs.” 

Evidence-informed werken  

De gemeenschappelijke medezeggenschapsraad en de Raad van Toezicht hebben met belangstelling gereageerd op het project Doordacht innoveren, maar ze blijven ook kritisch. Vendel: “De gemeenschappelijke medezeggenschapsraad en de Raad van Toezicht willen weten wat de aanpak oplevert voor het verbeteren van de onderwijskwaliteit. En terecht. De directeuren hebben de opdracht meegekregen om de resultaten te monitoren.”  

Dat past bij de onderzoeksgerichte cultuur binnen Meer Primair, vult Van Oosteroom aan. “We proberen steeds meer evidence-informed te werken. Bijvoorbeeld: het platform Onderzoek en Innovatie van onze organisatie bekijkt wat vanuit onderzoek of literatuur een bijdrage kan leveren aan het schoolplan. Evidence-informed werken heeft ook een nadrukkelijke plek in de post-hbo opleiding Specialist toekomstgericht onderwijs waar een aantal leraren aan deelneemt, met als doel kartrekker te worden in schoolontwikkeling. In deze opleiding maken we ook de koppeling met de innovatieplannen van de scholen en ook directeuren worden erbij betrokken. Zo brengen we steeds verbinding aan tussen mensen en alles wat we doen.” 

Professionaliseren van leiderschap 

De afgelopen periode werd duidelijk dat het tempo waarin de zeventien directeuren aan de slag gaan varieert. Vendel. “Er zijn koplopers die heel makkelijk stappen zetten als het gaat om innovatie. Anderen vinden het bijvoorbeeld lastiger om doelen te stellen of te faseren. Dat mag, want elke directeur en school is anders. Maar we hebben wel afgesproken dat iedereen stappen gaat zetten in de schoolontwikkeling. Tijdens de scholing van directeuren is daar ook aandacht voor. Door veel te delen met elkaar, hopen we op een olievlekprincipe waarbij we leren van elkaars ontwikkeling. Jelle heeft overigens ook een cruciale rol gespeeld om deze beweging te laten ontstaan, te leiden en te ondersteunen. Je hebt als organisatie iemand nodig die de verandering kan managen, erboven kan hangen en verbinding kan maken.” 

Talenten en kwaliteiten van medewerkers 

Het (meer) inzetten van talenten van medewerkers was onderdeel van de innovatievraag van Meer Primair. Dit blijft ook de komende periode een belangrijk speerpunt, vertelt Van Oosteroom. “Om met innovatie en de plannen aan de slag te gaan, zijn verschillende vaardigheden nodig in een team. Bijvoorbeeld op het gebied van digitale geletterdheid, of onderzoekend en ontdekkend leren. Je bent als leraar niet alleen verantwoordelijk voor een klas, maar speelt ook een rol in je schoolteam. Daarbinnen zijn ieders kwaliteiten waardevol.”  

Een van de scholen van Meer Primair is bezig om deze kwaliteiten op een andere manier inzichtelijk te maken. Vendel: “Ze ontwikkelen een visueel model voor het organogram, met cellen waarin kwaliteiten getoond worden. Het doel daarvan is om anders naar de schoolorganisatie te kijken en transparanter te maken wat ieders toegevoegde waarde in het geheel is. Het is een mooie pilot die we wellicht breder gaan trekken.” 

Het komende schooljaar mag de MR en het team van elke school meebeslissen over het professionaliseringsbudget. Vendel: “Als medewerker krijg je daardoor meer grip op waar geld aan besteed wordt op het gebied van school-, team- en onderwijsontwikkeling. We denken dat het de tevredenheid verhoogt als je mee mag denken en mee mag beslissen over wat je zelf nodig hebt.” 

Blik op de toekomst 

Hoewel Meer Primair nog volop in het ontwikkelproces zit, geven zowel Vendel als Van Oosteroom aan dat het goed is om af en toe stil te staan en te kijken naar wat er al bereikt is. Van Oosteroom: “We mogen zeker trots zijn op de opbrengsten. Er is onbewust al veel ontwikkeld van wat we bij de start van de innovatievraag voor ogen hadden. Ik ben heel benieuwd hoe de teams er over een jaar uitzien, kijkend naar teamdifferentiatie en anders organiseren.” 

Vendel: “We willen de resultaten van Doordacht innoveren blijven delen met elkaar en concreter maken, bijvoorbeeld door te meten of de tevredenheid van medewerkers en onderwijskwaliteit omhoog gaan. Voor de toekomst hoop ik dat de directeuren nieuwsgierig zijn naar de innovaties op elkaars scholen, zodat ze van elkaar blijven leren. De sector zou ik willen meegeven om van de controlekant naar de ontwikkelkant te bewegen. We mogen ons meer op communicatie en innovatie gaan richten en daar ruimte en expertise voor beschikbaar stellen. Daarbij hoef je echt niet altijd te denken in langdurige trajecten. Juist deze innovatievraag heeft laten zien dat je in korte tijd makkelijk winst kunt behalen.”