“Routine is niet slecht, maar blijf wel zorgen voor beweging”

Article type
Interview
Publication date

Marjan Vermeulen is onderzoeker en bijzonder hoogleraar professionele leernetwerken aan de Open Universiteit. Ze pleit voor een personeelsbeleid met een combinatie van planmatige en ontwikkelingsgerichte elementen. Op die manier kom je tot zowel routine als innovatie in het personeelsbeleid. Wat betekent dat precies en hoe werkt het in de praktijk? En wat betekent het voor scholen? In feite gaat het om het maken van de juiste mix, aldus Vermeulen.

Wat is het verschil tussen HRM en HRD?

“HRM, human resource management, is planmatig en gebaseerd op verwachtte uitkomsten voor een organisatie. Denk bijvoorbeeld aan een personeelsregistratiesysteem, ziekteverzuimregistratie, beoordelings- en beloningsbeleid. HRD, human resource development, gaat over samen leren en over menselijke ontwikkeling. Een teamtraining of intervisiegroep past hier goed bij. Anders gezegd: HRM gaat uit van planbare systemen en versterkt routine; HRD gaat uit van de ontwikkeling van mensen en versterkt vernieuwing.”

Mogen we HRM massaal inruilen voor HRD?

Marjan Vermeulen
Marjan Vermeulen (Open Universiteit)

“Nee, ik pleit er juist voor om naar beide aspecten te kijken. De meeste organisaties, zeker in het onderwijs, hebben ook een maatschappelijk doel. Dat vraagt om doelmatig werken en dus om HRM. Sla je daarin door, dan is de kans groot dat mensen vertrekken. Door de focus op resultaat voelen ze zich niet gezien. Ben je echter alleen maar bezig met HRD, dan loop je de kans dat de schoolorganisatie zijn maatschappelijk functie verliest door alle ongeplande vernieuwing. Dat is ook niet wenselijk, want alleen maar met verandering bezig zijn, is doodvermoeiend. Kortom: het gaat om het bereiken van de optimale mix tussen de systeemkant en de menselijke kant.”

Hoe doe je dat, de juiste mix vinden?

“Als wetenschapper heb ik daar het antwoord niet op. Ik geloof dat een goede bestuurder en HR-professional zelf de juiste mix kunnen vinden in de tegenstijdige eisen of concurrerende waarden tussen HRM en HRD, door steeds met elkaar te kijken wat de organisatie én de mensen daarin nodig hebben. Uiteraard snap ik dat dat lastig is als je te maken hebt met problemen in het hier en nu, zoals tekorten of een moeilijke leerlingpopulatie. Tegelijkertijd is het altijd belangrijk om vijf tot tien jaar vooruit te kijken en kansen te zien die zich aandienen. Om een voorbeeld te geven: de technologische ontwikkelingen gaan snel. Het is vreemd als je nu pas gaat nadenken over wat de digitalisering betekent voor je medewerkers.”

Is het onderwijs hierin anders dan andere sectoren?

“In andere sectoren zijn de condities anders. Het is lastig vergelijken. Ik denk wel dat er in het verleden te eenvoudig is gedacht over bijvoorbeeld de rol van ICT in het onderwijs. Eerst was er geen geld voor ICT of kregen scholen afgedankte computers. Het onderwijs is een sector die afhankelijk is van de maatschappij. Als onderwijs niet dé maatschappelijke prioriteit is, zullen investeringen achterblijven. En die investeringen beïnvloeden de snelheid van ontwikkelingen. Kortom: je kan het onderwijs niet verwijten onvoldoende in te spelen op de ICT-ontwikkelingen als je er als maatschappij onvoldoende middelen voor uit wil trekken. Aan de andere kant is het ook aan de onderwijsprofessionals om de politiek en de maatschappij te overtuigen van het belang. Ook hier is dus weer sprake van een mix van initiëren en reageren.”

In 2019 werd door de Rijksuniversiteit Groningen een onderzoek gedaan naar personeelsbeleid in het primair onderwijs. Wat zijn volgens u de belangrijkste bevindingen?

“Er is een discrepantie tussen hoe bestuurders, schoolleiders en leraren aankijken tegen het algemeen en het strategisch personeelsbeleid binnen organisaties. Schoolleiders vinden hun eigen algemeen en strategisch personeelsbeleid beter dan dat van hun bestuurders. Leraren beoordelen het beleid van hun bestuurders en schoolleiders ook lager dan zijzelf.”

“Iedereen is het echter eens over de sterke punten in het personeelsbeleid in het po, te weten besluitvorming en autonomie, en over de zwakke punten, te weten beloning en professionele ontwikkeling. En juist dit laatste punt is cruciaal, als je vanuit HRD-perspectief kijkt.” 

“Een verklaring voor deze blinde vlek rond het belang van professionele ontwikkeling zou kunnen zijn dat er in het onderwijs vooral wordt uitgegaan van tekorten: kinderen moeten nog leren schrijven, leren rekenen et cetera. Het is wellicht logisch dat er op dezelfde manier naar medewerkers gekeken wordt. Terwijl mensen juist floreren als ze excellente kanten verder kunnen ontwikkelen, dat uitgangspunt leidt tot heel ander personeelsbeleid.”

Hoe maak je die beweging? Wat zijn handige tips?

“Het lijkt misschien complex, maar de truc zit in het verbeteren van standaard dingen. Niets doen is geen optie, alles in één keer veranderen ook niet, maar stap voor stap veranderen kan wel. Een eenvoudig voorbeeld: als ik een presentatie geef, dan schrijf ik achteraf op wat niet goed ging en waar de aanwezigen op reageerden. Een volgende keer dat ik een presentatie geef, pak ik die punten erbij. Ik behoud de basis, maar breng verbeteringen aan. Juist door routine kun je het iedere keer een beetje beter doen.” 

“Een van mijn andere pleidooien: neem collectief leren (of teamleren) en samen ontwikkelen op in je personeelsbeleid. Vaak is dit beleid gericht op individuele medewerkers, terwijl we weten dat professionele leergemeenschappen veel effectiever zijn. In zo’n leergemeenschap leer je collectief, dus behalve van elkaar, samen met elkaar en gericht op de dagelijkse praktijk. Die beweging is langzaam aan het ontstaan. De opvatting over leren verandert: leren doe je niet alleen in nascholingscursussen, maar vooral als je samen met elkaar bezig bent met veranderingen in de klas. Wat mij betreft zou die ontwikkeling wel sneller mogen gaan.”

Is er een verband tussen HRD en onderwijskwaliteit?

“Zo zie ik het zeker. Ook voor onderwijskwaliteit is zowel routine als innovatie nodig. Routine om de organisatieprocessen en daarmee de onderwijskwaliteit systematisch steeds verder te verbeteren. En innovatie omdat de toekomst niet te voorspellen is en vernieuwingen zich steeds sneller opvolgen. Je kunt soms dus niet meer verbeteren, maar moet vanuit een heel nieuw perspectief iets nieuws opzetten. Door zowel vanuit de individuele medewerker als vanuit het collectief naar routine én innovatie te kijken, wordt de flexibiliteit van organisaties versterkt. Dat is nodig om met elkaar de toekomst vol vertrouwen tegemoet te gaan.”

Strategisch HRM gericht op verbetering onderwijskwaliteit

  • PDCA cyclus
  • Controleren van vooraf vastgestelde strategie
  • Top-down aangestuurd
  • Functioneringsgesprekken volgens nette indicatorenlijstjes
  • Scholing op basis van deficiëntie denken
  • Beoordeling op basis van vertoont gedrag, top down
  • Stimulering middels externe prikkels
  • Gericht op het gedrag van het individu

HRD gericht op vernieuwing onderwijsprocessen

  • Spontane ontwikkeling faciliteren
  • Gezamenlijke ambities formuleren op basis van gezamenlijke interesse
  • Zelfregulering faciliteren
  • Gezamenlijke evaluatiegesprekken (leraren samen met leerlingen en management)
  • Ontwikkeling van potentie
  • Beoordeling van ontwikkeling aan de hand van gezamenlijke evaluatie
  • Stimulering middels intrinsieke motivatie, sociale cohesie en een rijke leeromgeving
  • Gericht op de ontwikkeling van het individu en het collectief.