'Zelfreflectie is de sleutel tot high performance'

Article type
Interview
Publication date
Esther Mollema - Internationale vrouwendag 8 maart 2019

Esther Mollema is expert in High Performance Organisaties (HPO). Ze gelooft dat de kracht van organisaties ligt in onze individuele verschillen. Wat maakt dat sommige organisaties het zo goed doen? En wat kan het primair onderwijs daarvan leren? “Niet één, maar vijf factoren moeten op orde zijn. Kwaliteit van het management is daar een cruciale factor van.”

Wat is een High Performance Organisatie? 

Esther Mollema: “Een High Performance Organisatie is een organisatie die voor een langere periode (minimaal vijf jaar) significant betere resultaten behaalt dan vergelijkbare bedrijven door zich voortdurend te concentreren op dat wat écht belangrijk is. Eenvoudiger gezegd: een High Performance Organisatie is een organisatie waar het leuk werken is, waar mensen samen hetzelfde doel nastreven en waar veel verbeterideeën lukken.

HPO’s scoren goed op vijf factoren. Dit zijn als het ware raderen die met elkaar in verbinding staan. Loopt het in een organisatie niet lekker? Dan kun je gaan kijken naar welke van de vijf raderen verstoord is en wat je moet doen om daar verandering in aan te brengen.”

High Performance Organisaties (HPO)
Er zijn vijf succesfactoren vastgesteld die kenmerkend zijn voor een HPO:

  1. Kwaliteit van het management
  2. Openheid en actiegerichtheid
  3. Langetermijngerichtheid
  4. Continue verbetering en vernieuwing
  5. Kwaliteit van de medewerkers

Scoort een organisatie op deze vijf factoren hoger dan haar peer group, dan presteert zij op diverse gebieden ook beter.

Waarom zijn leidinggevenden - en dus ook schoolbesturen - zo bepalend?

“Leiders van organisaties zijn, vanwege hun positie, degenen die de raderen aan het draaien kunnen krijgen. Zij kunnen beslissen waar focus naartoe gaat en waarin geïnvesteerd wordt. Krachtig leiderschap is dus cruciaal. Een leider zou twee dingen moeten zijn: ‘daring’ en ‘caring’. Bij daring gaat het om zaken als het goed gebruiken van invloed, durven kiezen, koers bewaken en bijstellen. Dit zou 20 tot 30% van de tijd moeten kosten. De overige tijd zou een leider bezig moeten zijn met het voeren van de dialoog met medewerkers, zodat zij zich gezien en gehoord voelen. Dat is de caring kant. Bijna niemand heeft die balans precies goed. Van nature ben je of iets meer daring of iets meer caring.

Het lijkt geen makkelijke opgave. Hoe leer je dit?

“Leiderschap is ook niet bedoeld om het makkelijk te hebben. Laten we eerlijk zijn: leidinggevenden krijgen er ook voor betaald. Het hoort bij dit soort functies dat je als leider dat doet wat nodig is. Dat betekent ook dat ze zichzelf blijven uitdagen en blijven ontwikkelen en leren. Onze inzichten over leiderschap en over wat mensen nodig hebben, blijven continu veranderen, net zoals de maatschappij voortdurend in beweging is. Leidinggevenden kunnen dus niet op hun lauweren rusten, ook niet als ze al decennia ervaring hebben."

Hoe verhoudt kwaliteit van leiderschap zich tot de andere succesfactoren van HPO’s? Wat moet een goede leider doen?

“Schoolbesturen en directeuren moeten samen drie dingen doen. Allereerst: zorg ervoor dat helder is waar je als school of bestuur de beste in wilt zijn en zet elke dag een stapje om daarbij te komen. Oftewel: blijf continu verbeteren en vernieuwen, maar maak het behapbaar zodat medewerkers  mee kunnen. Ten tweede: ben open en actiegericht. Zoek de goede balans tussen praten en dingen beloven, en daadwerkelijk iets doen. Tot slot is langetermijngerichtheid van belang. Als altijd de waan van de dag regeert, dan verlies je de lange termijn uit het oog. Bij alles wat je doet, is het overigens cruciaal om als leidinggevende het goede voorbeeld te geven. Als ze zelf flexibel en daadkrachtig zijn en latenzien dat ze zich willen ontwikkelen, ontstaat er veel sneller beweging.”

Is er een verschil tussen High Performance in het onderwijs en in andere sectoren?

“De zorg en het onderwijs lijken veel op elkaar; het zijn sectoren waarin de betrokkenheid met respectievelijk cliënten en leerlingen heel groot is. Daardoor wordt soms vergeten om te kijken naar de lange termijn. Natuurlijk moet een leidinggevende betrokken zijn bij de leerling van nu, maar ze moeten vooral niet vergeten om oog te hebben voor de volgende generatie en wat die nodig heeft. Om een voorbeeld te geven: ik hoor soms dat een leraar wél terug komt naar school voor een gesprek met een leerling, maar níet voor een overleg of studiedag. Terwijl juist heel veel toekomstige leerlingen baat kunnen hebben bij de opbrengsten daarvan. Hier komt weer de taak van de schoolbestuurder of directeur naar voren: zorg dat helder is waarom je de dingen doet, dat je laat zien waarom een overleg of studiedag belangrijk is.

Tegelijkertijd zie ik dat er in het onderwijs initiatieven ontstaan die over bijvoorbeeld twee tot vier jaar pas vruchten afwerpen, zoals bijvoorbeeld rondom zij-instromers. Dat is prachtig, maar daarmee los je op dit moment nog niets op. Een goede leidinggevende gaat, ondersteund door de HR-adviseur, met medewerkers kijken naar wat er ook vandaag al mogelijk is om lucht te creëren. Het risico is namelijk dat als de druk van vandaag er niet afgaat, dat de medewerkers zich op den duur minder verbonden voelen met de organisatie. Dan ben je wel werk-bevlogen, maar niet organisatie-bevlogen. Er ontstaan dan ‘eilandjes’ die hard werken, maar waartussen geen verbinding en betrokkenheid is. En juist dat is weer cruciaal voor high performance.”

Wat kan een schoolbestuurder of HR-adviseur die dit herkent doen?

“Het belangrijkste is zelfreflectie. Leg de organisatie naast de lat van High Performance Organisaties en zie wat er niet goed gaat. Durf ook anderen om feedback te vragen. Zie je dat mensen in de waan van de dag leven? Pak het aan en zorg dat zij de ruimte krijgen, zodat ze weer tot bloei kunnen komen.”

De kenmerken van een HPO-manager: “Managers in een HPO gaan integer te werk en zijn een rolmodel voor anderen omdat ze eerlijk en oprecht zijn, toewijding, enthousiasme en respect tonen, sterke ethische normen en waarden hebben, geloofwaardig en consistent zijn, hun zwakten durven tonen, en niet zelfgenoegzaam zijn.”  

Tijdens een eerdere bijeenkomst zei je dat diversiteit in teams belangrijk is. Waarom is dat zo?

Diverse teams zijn slimmer en creatiever, meer betrokken, werken beter samen en hebben vaak een lager verloop. Je leert meer van collega’s met verschillende achtergronden, denkbeelden en ervaringen. Cruciaal is wel dat de mensen in zo’n team met elkaar in dialoog zijn. Dan krijg je meerdere meningen naast elkaar en ontstaan nieuwe ideeën en oplossingen. Dit leidt vervolgens tot betere beslissingen en tot het beter presteren van een organisatie.”

Hoe zorg je als schoolbestuur, directeur en HR voor een goed diversiteitsbeleid?

“Dit begint met de mindset van jezelf als leidinggevende en de keuzes die vervolgens binnen je bestuur of school gemaakt worden. Een echte High Performance Organisatie neemt mensen aan op karakter en op growth mindset. Kijk dus niet of iemand goed matcht met de andere mensen in een team, maar naar wat zijn toegevoegde waarde is. Iemand heeft wellicht geen pabo-diploma, maar wel ontzettend veel talenten. Kijk dan hoe je deze kunt inzetten. Als je organisatie-bevlogen bent, dan staat de deur van je organisatie open. Als je werk-bevlogen bent dan staat de deur dicht.

Om weer even terug te komen op de zij-instromers: ik zag in de praktijk gebeuren dat deze mensen een groep krijgen waar het vaste team helemaal op stuk gelopen is. Dan is het niet eerlijk om vervolgens te zeggen: “Werken met zij-instromers lukt niet.” Ben hierin eerlijk. En maak iedereen deelgenoot van de opdracht die je als school of bestuur hebt.”

Hoe kijk jij vanuit HPO aan tegen de rol van HR-adviseurs? Hoe kunnen zij bijdragen aan high performance?

“HR-adviseurs lopen in mijn ogen voorop als het om high performance gaat. Zij leggen hun oor te luisteren bij nieuwe initiatieven en nemen de beste ideeën mee naar hun eigen school of organisatie. Ze zijn de aanjagers richting directeur en richting medewerkers. Ze maken zaken die niet goed gaan bespreekbaar en geven complimenten waar het lukt om te verbeteren. Ze zijn de spiegel naar bestuurders. Dit vraagt ook van de HR-adviseur zelf dat je probeert iedere dag een beetje beter te worden, zodat je een geloofwaardig rolmodel bent.”

Je levert je beste werk wanneer je licht oncomfortabel bent en het een beetje schuurt, zei je eerder.

“Klopt. Als bestuurder moet je ervoor zorgen dat mensen zich licht oncomfortabel’ voelen zodat ze kunnen groeien. Dat moet je zelf dus ook doen. Verzamel andersdenkenden om je heen, mensen die je scherp houden. Geef HR de verantwoordelijkheid om werving en selectie af te stemmen op de strategie van de organisatie. Zorg ervoor dat je het beste wilt voor je klanten en je stakeholders en bij hen feedback ophaalt, maar ook voor je medewerkers. Het gedrag van de leider is cruciaal. Het lijkt misschien simpel, maar leidinggeven is echt een vak.”