Goed leiderschap en eigen regie van medewerkers als kern van HR-beleid

Article type
Interview
Publication date

Hoe geef je vorm aan de strategische samenwerking tussen bestuur en HR? Bij Kindante, een schoolbestuur met ruim 30 basisscholen, 9.000 leerlingen en bijna 1.000 medewerkers, hebben ze een manier gevonden die werkt. Voortdurend maken ze de vertaalslag van de onderwijskundige missie en visie naar wat dit betekent voor werkgeverschap. “We vragen ons steeds af of we de goede dingen doen voor de toekomst van kinderen. Dit kan alleen door ook een passend leer- en ontwikkelklimaat te bieden aan onze medewerkers.”

Dat Odette Albers (hoofd HR) en Peter Lemmens (voorzitter College van Bestuur) nauw samenwerken, is een logisch gevolg van de visie op personeel van Kindante. Peter: “Om tot deze visie te komen, hebben we uit onze strategische agenda die thema’s gepakt die voor HR relevant zijn, zoals bewustzijn van eigen talenten en vitaliteit. Vervolgens hebben we met onze medewerkers besproken wat hun behoeften op deze thema’s zijn. Oftewel: wat hebben directeuren en leraren nodig om het thema goed uit te kunnen voeren? Daarin willen wij hen faciliteren.”

Eigenaarschap en leiderschap

Odette Albers - Hoofd HR Kindante
Odette Albers, hoofd HR

De kern van het HR-beleid van Kindante is gericht op twee pijlers: goed leiderschap en het nemen van eigen verantwoordelijkheid. ”Iedere medewerker is eigenaar van zijn eigen persoonlijke- en loopbaanontwikkeling”, legt Odette uit. “Wij faciliteren daarbij, maar we gaan medewerkers niet vertellen wat ze moeten doen. Het eigenaarschap ligt bij henzelf. In ontwikkelgesprekken geven ze aan wat ze lastig vinden en waarin ze willen investeren, in plaats van dat een ander dat voor hen bepaalt. Door op deze manier te werken, gaan medewerkers zelf voelen wat het voordeel is van je continu  ontwikkelen, voor henzelf en het onderwijs.

Peter Lemmens Kindante
Peter Lemmens, CvB

Dit vraagt een andere manier van leiding geven, geeft Peter aan. “We hebben er bewust voor gekozen om uit te gaan van vertrouwen. Dat is de reden dat we geen model hebben waarin we alles opleggen, maar dat we de regie geven aan directeuren en leraren zelf. In bijvoorbeeld kenniskringen rondom thema’s als startende leraar, hoogbegaafdheid en sociale veiligheid en tijdens bijeenkomsten voeren we wel continu de dialoog met medewerkers over hoe belangrijk het is dat zij hun eigen verantwoordelijkheid nemen. Het onderwijs verandert en digitaliseert, dus als medewerker moet je mee kunnen veranderen. Directeuren bieden hiervoor vertrouwen en ruimte, zodat zowel individueel als op teamniveau de ontwikkeling gestimuleerd wordt.”

Uitwisseling tussen alle lagen

Kindante is een relatief groot schoolbestuur. Om het leren van en met elkaar te borgen, ook op het thema HR, heeft Kindante dwarsverbanden aangebracht in de organisatie. Odette: “We hebben ons werkgebied opgedeeld in regionale clusters en we werken met domeinen, waaronder het domein onderwijs en het domein personeel. Elk cluster heeft afgevaardigden voor die domeinen. Deze mensen zitten samen in een werkgroep, waardoor er stichtingsbreed uitwisseling plaats vindt. In de werkgroep personeel worden de onderwijskundige thema’s in relatie tot het strategisch HR-beleid besproken. De hoofden van de domeinen komen ook weer samen en voeren het gesprek met het College van Bestuur.”

Dat wil trouwens niet zeggen dat er geen verschillen mogen zijn tussen hoe de clusters praktisch invulling geven aan HR-beleid. “Waar elk cluster zijn focus op legt, is aan hen zelf”, vult Peter aan. “We willen het liefst een gezamenlijke ontwikkelagenda wat betreft HR, maar dat is lastig. Bovendien schuurt dat een beetje met de ruimte die we willen geven voor eigen regie. Er is nu dus een agenda per cluster. Die agenda’s zijn uiteraard wel afgeleid van onze stichtingsbrede visie op personeel.”

Anders organiseren én reflecteren

Bij Kindante werken bestuur en team HR nu een aantal jaren intensief samen. Dat kan ook niet meer anders, vindt Odette. “We staan voor grote opgaven, zoals zaken anders organiseren binnen een school maar ook het lerarentekort, welke we met elkaar op door te pakken hebben. Daarbij kunnen mijn collega’s en ik faciliteren. Het HR-aspect is in het onderwijs echter jarenlang ondergesneeuwd terwijl ‘anders organiseren’ gaat over mensen. HR er ‘even bij doen’ werkt niet, het is een vak apart.” Peter beaamt dat: “Onderwijs en HR samen brengen is noodzakelijk. De kwaliteit van het onderwijs wordt immers bepaald door de kwaliteit van de leraar maar ook bijvoorbeeld een onderwijsassistent. De leraar kan het verschil maken in positieve, maar ook in negatieve zin. Als hij of zij bijvoorbeeld niet digitaal vaardig is, dan doe je kinderen tekort. Die mindset zit er, doordat medewerkers reflecteren op zichzelf en elkaar, inmiddels bij Kindante wel in.”

Een belangrijke voorwaarde is volgens Odette en Peter om de dialoog te blijven voeren. Ook, of juist, als meningen uit elkaar liggen. Odette: “Onze drive is echt om het iedere dag een beetje beter te doen en om onze doelen uit de strategische agenda te behalen. We kunnen echter verschillende ideeën hebben over hoe we zaken aanpakken. Dan gaan we steeds terug naar de basis: wat hebben we afgesproken? Wat willen we met elkaar? Waarom wijken we af en wanneer kan dat niet? Dat is soms lastig ja, maar nu we consequent de dialoog voeren ervaren we de voordelen.”

Leergang strategisch HR-beleid

Recent deden Odette en Peter samen mee aan de ‘Leergang strategisch HR-beleid’ die door de PO-Raad georganiseerd wordt. “Een aanrader”, aldus Odette: “De leergang heeft ons de bevestiging gegeven dat we al goed op weg zijn met elkaar. Hoe wij werken kwam ook in de leergang naar voren, namelijk dat de afdeling HR een strategische partner is die helpt in de doorontwikkeling van de stichting. Verder ben ik weer helemaal up-to-date wat betreft mijn vakgebied. Een aantal modellen is heel praktisch bruikbaar, ook op andere domeinen, zoals onderwijs of kwaliteit.” Peter: “Een leergang als deze samen volgen kost tijd, maar is erg waardevol. Het begint ermee om met elkaar stil te staan bij relevante thema’s. Om even weg te blijven uit de casuïstiek en echt de diepte in te gaan. Tijdens de opleiding kregen we goede inzichten die ons weer even op scherp hebben gezet.” 

Blik op de toekomst

Ondanks de bevestiging dat Kindante haar strategisch HR-beleid voor het overgrote deel op orde heeft, is er altijd verbetering mogelijk. Odette: “Ik zie dat we nog stappen kunnen zetten op het gebied van vak volwassenheid. Daarnaast kunnen we een aantal HR-zaken verder digitaliseren, waardoor processen soepeler verlopen. Verder blijven we een belangrijke bijdrage leveren aan de doorontwikkeling van onze stichting.” Peter knikt bevestigend en vult aan: “We zetten volop stappen om de samenwerking tussen de ondersteunende diensten en de scholen verder te verbeteren, met mensen die de mix maken tussen het onderwijs en hun specifieke vakgebied, zoals HR. Iedere dag beter worden, vraagt ook dat je jezelf ter discussie blijft stellen.”

Tips voor een goede samenwerking tussen HR en bestuur

  1. Bepaal je strategische HR-agenda, als afgeleide van het strategisch organisatiebeleid. Bedenk steeds wat medewerkers nodig hebben om onderwijskundige doelstellingen te behalen.

  2. Kijk goed naar profielen. Voor toekomstbestendig HR-beleid heb je niet de traditionele P&O‘er nodig, maar mensen op het snijvlak van HR en onderwijs.

  3. Zorg voor wederzijds respect en een open cultuur tussen bestuur en HR, want geregeld kan er spanning ontstaan. Feedback kunnen geven en ontvangen is cruciaal.

  4. De ‘Leergang strategisch HR-beleid’ van de PO-Raad is een aanrader. Doe deze wel samen, dus als bestuurder en  HR-adviseur. Dan word je samen sterker.

Odette Albers (hoofd HR) werkt sinds 2017 bij Kindante als hoofd P&O. De organisatie heeft in totaal drie P&O adviseurs, één beleidsmedewerker P&O en twee medewerkers personeelsadministratie. Peter Lemmens (College van Bestuur) is sinds 2016 voorzitter van het College van Bestuur en was daarvoor een jaar lid College van Bestuur.