Teamgericht organiseren verhoogt kwaliteit, wendbaarheid en werkplezier

Van één leraar voor één klas naar een team van leraren, collectief verantwoordelijk voor de gehele ontwikkeling van een groep leerlingen. Dit is de basis van het organisatiemodel dat Ben van der Hilst beschrijft in zijn proefschrift over teamgericht organiseren, waarmee hij eind 2019 promoveerde. “De invoering van dit model leidt tot een schoolorganisatie waarin leraren met plezier samenwerken en kennis delen, gericht op kwaliteitsverbetering. Leraren zijn echt de baas van hun professionele praktijk.”

Onze samenleving verandert snel, maar het onderwijs is al tijden op dezelfde manier georganiseerd. Het is tijd voor een omslag, vindt Ben van der Hilst, onderwijsadviseur en -onderzoeker. “Er wordt gelukkig al veel gesproken over het anders organiseren van de onderwijsorganisatie, bijvoorbeeld groepsdoorbrekend werken. Maar om beter te kunnen inspelen op de actuele ontwikkelingen en uitdagingen in het onderwijs, zoals het lerarentekort, de werkdruk en passend onderwijs, is het noodzakelijk om eerst de arbeidsorganisatie anders in te richten. Hiermee bedoel ik de inrichting van de gehele school: het besturingssysteem, het productiesysteem, de ondersteunende diensten en de visie op onderwijs en op de organisatie. Daarover gaat mijn proefschrift ‘Teamgericht organiseren in het onderwijs. Sturen op kwaliteit, wendbaarheid en werkplezier’.”

De basis van teamgericht organiseren

Leraar zou geen individueel beroep moeten zijn, maar een beroep dat vanuit een collectief wordt beoefend. Dat is de eerste stap naar een Teamgecentreerde Arbeidsorganisatie (TAO), zoals Van der Hilst zijn organisatiemodel beschrijft. “Een groep leraren, die samen een onderwijsteam vormt, is collectief verantwoordelijk voor de gehele ontwikkeling van een groep leerlingen. Bijvoorbeeld drie tot zeven leraren voor de leerlingen van groep 1, 2 en 3. Nu krijgen kinderen meestal elk jaar een andere leraar. Maar vanwege het belang van doorgaande leerlijnen en doorgaande ontwikkeling ligt het voor de hand dat leraren hen langer begeleiden. Bovendien zijn belangrijke onderwijsdoelen die bij deze tijd passen sterk gebaat bij een intensieve samenwerking tussen de leraren die bij dezelfde leerling betrokken zijn. Denk dan aan doelen als een brede vorming, de integratie van kennis en vaardigheden en een meer geïndividualiseerde leerweg.”

Een onderwijsteam is iets anders dan een schoolteam. “Leraren werken nu met elkaar in een school- of lerarenteam, maar voeren het onderwijs niet als collectief uit en de samenwerking is vaak vrijblijvend. In een onderwijsteam daarentegen ligt de focus op de ontwikkeling van leerlingen, in plaats van op het onderwijs. Binnen zo’n team kun je wel een taakverdeling maken, maar je blijft samen langere tijd verantwoordelijk voor elke leerling en iedereen is aansprakelijk voor alle resultaten.

Het team krijgt veel bevoegdheden. Bijvoorbeeld om de onderwijsorganisatie in te richten, schoolplannen te maken en het weekrooster samen te stellen. Dit vraagt om een resultaatgerichte samenwerking, waarin leraren van en met elkaar leren, en om een goede processturing.” Eén van de leraren in het team wordt opgeleid tot procesbegeleider, die ervoor zorgt dat het team samenwerkt en zich blijft ontwikkelen. Ook coacht hij of zij de collega’s bij het uitvoeren van de nieuwe taken. Deze procesbegeleider blijft wel gewoon onderdeel van het team en heeft geen hiërarchische positie.

Naast de procesbegeleider worden de onderwijsteams ondersteund door expertteams. “Deze bestaan uit leden van elk onderwijsteam met een gemeenschappelijke expertise, zoals bijvoorbeeld rekenen of taal. Het expertteam heeft de verantwoordelijkheid om de expertise in de school verder te ontwikkelen, zorg te dragen voor doorgaande leerlijnen in het curriculum en de professionaliteit te verstevigen.”

Opbrengsten van het model

Voor hij alle bouwstenen van zijn organisatiemodel toelicht, gaat Van der Hilst in op de belangrijke vraag: ‘Wat kan teamgericht organiseren voor het primair onderwijs betekenen?’ “Eigenlijk behandelen we leraren in de huidige organisatiestructuur als CAO-medewerkers die van bovenaf worden aangestuurd. Zij voeren het beleid uit dat in het managementteam wordt ontwikkeld, met het idee dat er door sterk management meer kwaliteit wordt geleverd. Leraren zijn hierbij erg gericht op ‘professioneel handelen type 1’, het pedagogische, didactische en vaktechnische handelen binnen de klas. Ik toon in mijn proefschrift aan dat als je de organisatiestructuur verandert en leraren als professionals behandelt, het gedrag van de leraren verandert. Zij gedragen zich professioneler, zijn zelfstandig, initiatiefrijk en innovatief, houden elkaar scherp, delen kennis, handelen organisatiebewust en dragen met plezier bij aan de verbetering van de onderwijskwaliteit en de organisatieontwikkeling. Dit noem ik ‘professioneel handelen type 2’, het handelen buiten de klas. Mijn onderzoek laat zien dat professioneel handelen type 2 bijdraagt aan professioneel handelen type 1. Beide zijn belangrijk voor een succesvolle TAO.”

Naast meer kwaliteit en werkplezier worden scholen van zijn model automatisch wendbaarder, stelt Van der Hilst. “Dit kun je vertalen als ‘innovatiegemak’. Scholen kunnen makkelijker en sneller inspelen op alle nieuwe ontwikkelingen. Als je werken en leren combineert, zoals in een onderwijsteam, is de kans groot dat leraren sneller met nieuwe methodes of ICT-innovaties aan de slag gaan. Daarnaast is het voor een onderwijsteam makkelijker om te werken aan vakkenintegratie, bijvoorbeeld thematisch onderwijs, en individuele leervragen van leerlingen. Leraren worden flexibeler, omdat zij de bevoegdheid hebben om zelf dingen te regelen.” Dat zal ook nieuwe leraren aanspreken die net van de pabo komen, denkt hij. “Zij kunnen al hun talenten en alles wat ze net hebben geleerd inzetten, omdat hun collega’s in het team er open voor staan. Ze worden meteen uitgedaagd en aangesproken op hun professionaliteit, wat het beroep aantrekkelijker maakt.”

Een laatste mooie opbrengst van teamgericht organiseren is verlaging van de werkdruk. Sommige scholen denken juist dat leraren binnen een TAO meer werkdruk ervaren, omdat zij er verantwoordelijkheden bij krijgen. Dat is niet zo, blijkt uit het onderzoek van Van der Hilst. “Omdat zij meer verantwoordelijkheden krijgen, kunnen ze sneller beslissingen nemen, efficiënter werken en meer werkplezier ervaren. Bovendien kunnen zij elkaar binnen het team goed ondersteunen. Iemand die een moeilijke thuissituatie heeft, kan een periode door de anderen uit de wind worden gehouden, waardoor de werkdruk wat minder hoog voelt. Mocht het hele team last hebben van werkdruk, dan kunnen de leraren  samen naar een oplossing zoeken, mits het de ontwikkeling van de leerling maar niet in de weg zit.”

Voorbeeldscholen in Nederland

Hoewel het grootste deel van de bassischolen in Nederland nog op de klassieke manier is ingericht, zijn er al verschillende scholen die als Teamgecentreerde Arbeidsorganisatie werken. Voorbeelden hiervan zijn Laterna Magica in Amsterdam, Wittering.nl in Rosmalen en Wereldkidz in Zeist en omgeving. Van der Hilst: “Ze noemen het vaak een unitstructuur. Zo’n unit bestaat uit leerlingen in een bepaalde ontwikkelfase en een onderwijsteam dat verantwoordelijk is voor hen en de organisatie van die unit. De leerlingen zitten in grote ruimtes, in plaats van klaslokalen. Dat maakt de samenwerking gemakkelijker. Zelf heb ik het meest met scholen van Wereldkidz samengewerkt. Zowel de directeuren als leerlingen daar zijn heel enthousiast over de andere manier van werken. Kinderen worden gestimuleerd om op hun eigen manier te leren en hun eigen talenten te benutten, maar ook om leerlingen uit andere groepen te helpen. Leraren overleggen meer en werken professioneler samen. Daardoor ontstaan steeds weer mooie nieuwe ideeën, bijvoorbeeld op het gebied van innoveren met ICT.”

Van der Hilst hoopt dat meer scholen zich ervan bewust worden dat de huidige organisatiestructuur een verdere professionalisering van de leraar en verhoging van de onderwijskwaliteit in de weg staat. “Die bewustwording begint bij de bestuurders en schoolleiders. Zij worden opgeleid om na te denken over de strategie op tactisch en operationeel niveau, maar het ontwerpen van de arbeidsorganisatie wordt in opleidingen nauwelijks meegenomen. Natuurlijk staat iedere bestuurder en schoolleider achter meer samenwerking, maar dat bereik je niet met top-down besturen. Je kunt geen strategisch beleid op de hei ontwikkelen. Dat moet in de praktijk ontstaan. Onderwijsteams zullen zelf tegen problemen aanlopen en daar meteen op inspringen met nieuw beleid. De bestuurder en schoolleider hebben hierbij vooral een ondersteunde, inspirerende en faciliterende rol. Ze zorgen ervoor dat alle elementen van de arbeidsorganisatie in dienst staan van de onderwijsteams.”

Belangrijke rol voor HRM

Een voorbeeld daarvan is het anders organiseren van Human Resource Management (HRM), dit is heel belangrijk binnen de TAO. Er zijn geen individuele beoordelingsgesprekken meer, maar teamfunctioneringsgesprekken. HRM zet met opleidingen, cursussen, meetinstrumenten en evaluaties in op het goed functioneren van de teams. Van der Hilst: “HRM-medewerkers voeren gesprekken met de teams om te inventariseren waar zij behoefte aan hebben, bijvoorbeeld een training van een expert of een opleiding om procesbegeleider te worden. Het personeelsbeleid moet gericht zijn op het aannemen van leraren met competenties die passen bij zowel professioneel handelen type 1 als 2.”

Eenvoud werkt

Hoewel de stappen naar het nieuwe model omvangrijk lijken, betekent teamgericht organiseren juist een vereenvoudiging van de organisatie, legt Van der Hilst uit: “Om in te spelen op alle uitdagingen die de samenleving van ons onderwijs vraagt, hebben we organisaties door de jaren heen steeds complexer gemaakt. Er is meer arbeidsdeling ontstaan en er zijn meer functies bijgekomen. Daar moeten we mee ophouden. Door de professionalisering van leraren in onderwijsteams en de ontwikkeling van de individuele leerling als uitgangspunt te nemen, wordt de organisatiestructuur minder ingewikkeld . Natuurlijk heeft het invoeren van de TAO consequenties op alle terreinen van de school en voor alle medewerkers, maar het vraagt vooral een omslag in zienswijze bij bestuurders en schoolleiders. Zij moeten overtuigd zijn van de opbrengsten van de TAO. Zij zijn aan zet.”

In vijf stappen naar een Teamgecentreerde Arbeidsorganisatie

Van der Hilst beschrijft vijf stappen die bestuurders en schoolleiders moeten nemen voor de inrichting van een goede Teamgecentreerde Arbeidsorganisatie:

1. Maak een scherp ontwerp voor de arbeidsorganisatie, met daarin de onderwijsteams, expertteams, units, de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de teams, de ondersteunende diensten en systemen, het schoolgebouw enzovoort. Belangrijk daarbij is inzicht in de problemen die je op wil lossen en de  nieuwe doelen die je wil bereiken.

2. Investeer in de processturing van de onderwijsteams. Elk team heeft een procesbegeleider, die geen hiërarchische positie heeft, maar echt onderdeel is van het team. Deze begeleider stuurt op resultaatgericht samenwerken en leren in een team. Hij of zij zorgt ervoor dat de taken worden verdeeld en dat er op een goede manier wordt vergaderd en feedback wordt gegeven.

3. Zorg dat iedereen, in alle managementlagen en delen van de organisatie, werkt vanuit een gevoel van collectieve verantwoordelijkheid. Niet alleen leraren werken samen in teams, maar ook de raad van toezicht, het bestuur en de schoolleiding. Denk aan drie schoolleiders die collectief verantwoordelijk zijn voor vijf scholen. Ook zij maken op die manier een omslag in denken, zijn wederzijds afhankelijk en ervaren wat het is om collectieve verantwoordelijkheid te dragen. Deze ervaring helpt hen bij het ondersteunen van de teams. Zij zitten niet meer alleen voor hun eigen school aan de vergadertafel, maar werken aan een gemeenschappelijk doel. Wie toe wil naar een TAO, moet dus een nieuw ontwerp maken dat alle elementen van de arbeidsorganisatie raakt.

4. Stel jezelf als schoolleider helemaal in dienst van de onderwijsteams en toon ‘nabij leiderschap’. Beleid maken kunnen de leraren als professionals zelf, maar met je kennis en ervaring kun je schoolteams ondersteunen bij het professioneel met elkaar omgaan, het regelen van de processturing, het delen van expertise in expertteams, een goede samenwerking en van elkaar leren. Schuif regelmatig bij alle teams aan om hen te inspireren met je ideeën en te helpen bij zaken waar ze tegenaan lopen. Je laat onderwijsteams niet aan hun lot over, maar helpt hen om tot volwassenheid te komen. Sommige teams zullen meteen heel goed lopen, andere teams hebben meer ondersteuning nodig.

5. Regel dat alle ondersteunende diensten en systemen van de arbeidsorganisatie - facilitair beheer, ICT-middelen, zorgfunctionarissen, intern begeleiders, financiën en personeelsbeleid - gericht zijn op de ondersteuning van de onderwijsteams. Dus niet op het bestuur, de schoolleider of de individuele leraar.

Over Ben van der Hilst

Ben van der Hilst is leraar en schoolleider geweest van diverse scholen in het voortgezet onderwijs. Hij was daarna directeur van het Centrum voor Nascholing Amsterdam, gericht op de professionalisering van schoolleiders en leraren. Sinds 2012 werkt hij als adviseur en onderzoeker, vooral op het gebied van onderwijslogistiek en de inrichting van de organisatiestructuur in alle sectoren van het onderwijs. Op 6 december 2019 promoveerde Van der Hilst op het proefschrift ‘Teamgericht organiseren in het onderwijs. Sturen op kwaliteit, wendbaarheid en werkplezier’. Hij heeft veel ervaring met onderwijsinnovaties (onder andere flexibilisering) en het werken met (kleine) zelfsturende lerarenteams.